Cet article est la suite de notre publication précédente. Nous avions déjà évoqué les 5 premières causes des échecs de projets en Afrique, selon notre analyse et diverses publications sur le sujet:
01. Le montage insuffisant du projet
02. Le manque de financement et les faiblesses dans la gestion du cash-flow
03. Le vieux réflex du "Débutons..., on verra après!"
04. Les erreurs dans le choix des joueurs et les enjeux de compétences des équipes
05. Les enjeux de gouvernance
Voici à présent les 5 derniers éléments du TOP-10 des causes d’échec de projet en Afrique.
06. Des faiblesses dans la gestion des risques
Le projet est avant tout une aventure risquée. Il est composé d’un ensemble d’activités qui baignent dans un univers d’incertitudes créant ainsi des risques, dont certains ont le potentiel de nuire à l’atteinte des résultats du projet. Les négliger est une erreur qui se paie cher la plupart du temps. Il ne suffit pas d’en être conscient ou d’avoir une certaine idée des risques du projet.
Leur gestion requiert une rigueur qui impose une planification, une identification soignée des risques, une analyse au moins qualitative (et au besoin quantitative dans quelques rares cas), une stratégie de réponse appropriée et un suivi-évaluation pour chacun des risques identifiés.
La bonne pratique en la matière requiert l’usage d’un registre des risques (un simple tableau Excel suffit généralement) où chaque risque est inscrit avec une évaluation de sa probabilité d’occurrence et de son impact ainsi que les actions de réponses appropriées. Le but du registre est d’avoir un œil constant sur chaque risque et de s’assurer de sa prise en charge jusqu’à la fermeture du risque ou jusqu’à la fin du projet.
Le besoin de représenter à l’occasion les risques du registre de suivi sur un graphe cartésien dénommé matrice de criticité du risque (ou matrice probabilité-impact), n’est que pour mieux apprécier l’ampleur de la criticité générale du projet, pour communiquer à ce sujet avec les décideurs dans un niveau de rigueur additionnel et pour prioriser les actions.
07. Des défaillances dans le suivi et les réunions d’équipe
En quoi se réunir moins souvent pour discuter du projet contribue-t-il à son échec? C’est la question que certains sceptiques pourraient candidement se poser. Pourtant c’est bien le cas!
Notre longue expérience de la gestion de projet nous a fait faire le constat qu’un projet, c’est avant tout une réunion de suivi hebdomadaire d’équipe! Dès que ce minimum de fréquence de rencontres est réduit, le projet commence à battre de l’aile. Des risques de mobilisation et de prise en charge des points d’action commencent systématiquement à se glisser dans le projet.
La rencontre d’équipe de projet doit donc se tenir, idéalement au moins une fois par semaine : elle est une occasion exceptionnelle pour les membres de l’équipe de garder le focus sur le projet, de se tenir mutuellement informés. Elle leur permet aussi de rester motivés et de se sentir impliqués, redevables envers le projet sur les engagements qu’ils ont pris.
En outre, elle permet avant tout, au chef de projet de communiquer de l’information et d’en recevoir sur les tâches en cours, de motiver ses troupes et de prendre le pouls de l’équipe... Une telle rencontre ne devrait pas se tenir occasionnellement ou une seule fois dans le mois : elle est cruciale pour animer le projet. Elle est la source principale d’information dans le projet.
08. L’information : le nerf de la guerre
Et justement à propos d’information, ne dit-on pas que quiconque détient l’information détient le pouvoir? L’information est précieuse dans la conduite d’un projet. Si elle est de qualité et en quantité adéquate, elle permet de prendre de bonnes décisions. À l’inverse, lorsque le projet manque de cet outil d’aide à la décision, il court des risques d’échec.
En contexte de projet, la synthèse de l’information pour une analyse qualitative et quantitative des faits est essentielle. Les indicateurs de performance sont un de ces outils de synthèse.
Tandis que les indicateurs à codes de couleur RJV (rouge, jaune, vert) donnent une appréciation qualitative des faits, d’autres indicateurs comme la valeur acquise, l’IPC (indice de performance des coûts) et l’IPD (indice de performance des délais) proposent une appréciation quantitative plus précise de l’état de santé du projet, le tout étant présenté sur un tableau de bord (dashboard) de gestion de projet.
09. Le manque de rigueur et la dimension culturelle
Plusieurs attitudes et faits récurrents en contexte de projet africain dénotent une flagrante insuffisance de rigueur dans le déroulement de certains projets, et dans certains cas, c’est la dimension culturelle qu’il faut explorer pour en comprendre l’origine: retards aux rencontres, oublis de rendez-vous de travail, glissements inexpliqués d’échéances, étirements importants des durées de tâches, lourdeur administrative, sans compter souvent les usages non autorisés de fonds destinés aux projets, pour ne citer que cela.
Lorsque le chargé de projet ou des membres de l’équipe de projet oublient de se présenter à une rencontre de projet, leur absence ne fait pas que seulement peser sur le déroulement de la rencontre et les décisions prévues, elle démotive également les autres participants et démobilise à la longue l’ensemble de l’équipe.
Même le temps de réponse au courrier électronique manque de rigueur: on peut attendre de quelques heures à une ou deux semaines avant de recevoir une réponse à un simple courriel en contexte africain (contre quelques minutes à deux ou trois jours seulement, en occident ou en orient), ce qui peut être une source de retard pour les projets.
Mais la rigueur, de façon générale, est surtout requise dans toutes les facettes et tout le cycle de vie du projet : initiation du projet, planification, exécution (incluant contrôles, suivis et redditions), clôture.
10. Les problèmes de communication
La communication doit être efficace dans le projet. Lorsqu’elle fait défaut, des risques de communication surviennent, puis naissent ultimement des conflits si rien n’est fait. Les problèmes de communication peuvent aussi miner la mobilisation de l’équipe. Ne pas communiquer suffisamment, ou au contraire, trop communiquer de l’information (par exemple en transmettant des informations sensibles à des personnes qu’il ne faut pas ou au moment inadéquat), peut considérablement nuire à un projet.
Il y a un juste milieu à respecter dans la communication de projet. Le chargé de projet a la responsabilité d’animer le projet, il lui incombe de donner le bon ton dans les communications verbales, écrites et non écrites. Pour cette raison, plusieurs organisations font des habiletés interpersonnelles du chargé de projet, notamment son aptitude à communiquer efficacement, un des premiers critères de son recrutement.
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L’Équipe Bernache Conseil
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